産業構造も変わっていますし、生活文化もソフト化の方向にありますが、ただ、メーカーの立場から言わせていただくと、それは必ずハードを介したかたちで起こることも事実だろうと思います。われわれの仕事も半分以上はソフトの領域に関わっていますが、ハードとソフトが対比したかたちであるのではなく、ハードを介してのソフトでもある。ハード的な解決でもなく、ソフト的な解決でもない、これらが融合したかたちの新しい価値創造的な解決が求められるようになってきました。それはデザインというよりはその上位の概念で語られるべきで、グッドバリュークリエイションという視点がこれから出てくるのではないかと思っています。このバリュークリエイターのような部門なり組織が新たな価値の連鎖を生み出し、その中でビジネスモデルが作られていくというときに、デザイナーがさらにコミットしていく。そこがデザイン部門の新しいコアの競争力、コア・コンピタンスになっていくのではないか。それをサポートしてくれるのがこの賞であれば、デザイン界に新しいページを開いていくのではないかと思います。

Gマークを考えていく上で重要なことは、最近だんだんソフトの領域が増えてきたことです。モノではない、通信ネットワークの仕組みのようなものまでが出てくるようになった。われわれが考えている以上に、デザインは広く捉えられていることは応募の内容からもわかります。今年の新領域デザイン部門は、わりと時代の先端を行くようなものばかりが新領域だと捉えられているようですが、これは必ずしも正しくありません。新領域という名前を付けた理由は、先に行くということと、横にもデザイン領域を広げたいということと、過去のものでも新しい光を当てて、デザインによって、もう一度蘇生させることもあるではないか、という意味を込めたつもりだったのですが、説明が足りなかったために、そこのところがなかなか理解されていない。
いまは大きな転換期ですから、どのジャンルに入るのかよくわからない事象がたくさんありますし、デザインの世界からいうと、それをなるべくデザインのほうに取り込んでいきたいという思いもあります。そういうデザインの広がりに対してもできるだけ理解を広げて、分野の中に入れておく。モノづくり的デザインだけでは、特別な専門職、特別な職能だとみなされることによって、いままでの概念から抜け出せない。ここを自ら破るためにも、これもデザインかと思えるようなところまでデザインの領域に入れて、然るべきポジショニングを与えることによって、デザインの影響領域、あるいは価値をつくっていく。先ほどバリュークリエイターというお話がありましたが、まさにバリューをつくっていく範囲を広げていきたいと言い換えてもいいと思います。

そうした中で、グッドバリュークリエイターが企業の中からたくさん出てくるということは、非常に期待すべきことだと思います。ではそのグッドバリュークリエイターの役割を誰が受け持つのかとなったときに、デザインに関わる仕事をする人たちはかなり近いところにいるのではないかという気がします。日本の場合、特にプロダクト系はインハウスに優秀な方がたくさんいらっしゃいますから、そういう方たちが、企業の中でも、社会的にも、市場的にも、いままでとは違ったありようにうまく変換していって頂ければ、日本独自の新デザイン分野ができ上がるのかと思います。

デザインの領域と同様、デザインを取り巻く環境も変化しています。新聞というメディアが国民をつくった、テレビというメディアが市民をつくったと言われますが、テレビがつくった市民はある種、群としての市民です。これまで大企業が目指してきたところは、どう群市民をつくったり、とらえたりするかということによって、マスの効果、あるいはロット効果を狙っていくことだったと思います。これが現在では、市民がだんだん群として捉えづらくなってきた。そうした傾向に対してITをどう導入するかというところに非常に大きな課題がある。

一方、新たに現れてきた問題として、ITやネットワークをベースにクリエイションをしたときに、クリエイティビティのオリジンが見えなくなるということがあります。共通のネットワークを使って、世界中の事務所とアイデアを募集したり、それを自由に膨らませたり、メッセージボードや会議室でわいわいやるということが導入されてくると、そのオリジナルの所在がだんだん曖昧になってきます。かつては属人的であったのですが、今では必ずしも属人ではなく、属組織とか属ネットワーク、あるいは属情報という面でクリエイティビティの概念の中にオリジナリティが生まれようとしています。今は、ある意味ではクリエイティビティを共有する時代で、昔のように誰にも見せない、囲い込むという時代ではなくなってきています。このようにクリエイティビティという概念が大きく変わろうとしています。この新しい考え方は、われわれもそろそろ整理しなければいけないと思っています。

ただ、いくらデータがリアルタイムで集まっても、それを判断するのは人間ですし、それに価値を与えるのも人間です。そこのいわば人間系のところがきちんと機能していかなければなりません。そこはデザイン部門がまさに切れ味を発揮する、あるいはリーダーシップを発揮することができる場だろうと思います。

時代の流れの中では、変化を求める時期もありますが、いまは着実な進化が問われているのではないでしょうか。進化するということは、目先を変えなくてもいいのかもしれません。古いものでも、成熟したものでも、それをビジネスとして差異化、区別化するようなことはあると思います。しかも、単なる思い込みでやるのではなく、哲学や理念によって裏付けすれば、市場の共感を得られるということです。それはこれからのものづくりなりサービスの提供は、世の中の動きで左右に振れることなく、あるベクトルを示していくことが大事だと思います。
いまそのコンパスになるものが、非常に錯綜していて一本に絞れないのは事実だと思います。答えが複数ある時代です。いままではそれを強引に一つにしようとしてきたから、いろいろ問題があったんですが、答えが複数だということを前提にすると別の展開が見えてきます。

モノには差別化と均質化というサイクルがあります。どこかで新しいモノが出ると、数年でそれが世の中に普及して急速に均質化していく。均質化するとまた差別化が起こってくる。このサイクルを是とすれば、企業は常に差別化するものを出すのだということになりますが、差別化は必ずしも進化にはつながっていません。変えるということが差別化とイコールとすれば、いまのような時代に果たしてそれでいいのか。変化には何らかの進化が伴う必要があるのではないか。進化を伴った変化は、差別化というよりはむしろ区別化と呼ぶべきで、差をつくって分けるのではなく区別する。自分のドメイン、カテゴリーを創り出すことで相対的に区別を創り出すことの方が共感を得るのではないか。私自身はそう考えています。

このように価値観が熟成された、成熟時代になっていくと、従来の縦割り、上から下への発想でものをつくっていくということからは、成功策が生まれにくくなってくる。いろいろな分野の相互嵌入の状況からものをつくっていくというかたちなって、その点ではデザインはどこにでも絡めるという特質がありますから、企業内においても役割が変わりつつあるのではないかという気がします。

最後にお聞きしたいのは、最近はブランド推進室をトップ直轄でつくることが大流行です。物的価値と情報価値といったときに、企業全体の情報価値をブランドに凝縮するという話はよくわかります。東芝ブランドはグローバルなブランドですが、デザイン活動との関係はどのようにとらえておられますか。

今日のような連結経営時代にあっては、ブランドは単にコーポレートのためではなく、グループの資産としての価値を持つようになっています。そうするとブランドは、対外的な価値とグループの求心力としての価値といった両面からくくられていかなければなりません。
その中でデザインは、ユーザーやカスタマーに見える部分に関わっています。まさにビジュアルな面での影響力が高いと思うのですが、デザイン部門がそこだけに関わっていては単なる技術論で終わってしまいます。最近コーポーレートコミュニケーションといった、より上位の言葉に置き換える動きもありますが、戦略性にコミットしていかなければなりません。昔から製品は最大のメディアだといわれていて、そこでプロダクトアイデンティティを保てばいいとか、コーポレートカラーとか、いろいろ言われてきましたが、それはテクニカルな各論のレベルで、マインドなりフィロソフィが入ってきません。
特にグローバルなオペレーションを展開していく中では、統一することが必ずしもブランドではなく、フィロソフィを見せていくこと、価値をいかに高めていくかが重要です。これは必ずしもわれわれ自身のみでなしえたわけではありませんが、経営トップによる交渉、機関投資家への説明というときに、デザイン部門が少しずつコミットするようになってきました。会社の事業ドメインをビジュアル化するにはコンセプトやビジョンマップ等をプレゼンテーションすると反応が大きく、意思決定を早める。企業価値を高める上で経営トップもそういうことに対して、有効な部分があるという認識をしていますので、一つのチャンスだと思っています。
経営活動そのものにかかわっていく、特にビジュアルなところがわれわれの一番の得意技ではありますし、これをコアに戦略的なところに関わっていく。デザイン部門のポテンシャルとして、デザイン以上のことを発揮できるところにあります。ただ、それをわれわれがどう攻めいくのかということは、新たな課題だ思います。

これはブランドだけの問題ではありませんが、デザインはデザイン以外の方、あるいは経営のトップから見ると、表現という領域で見るステレオタイプのイメージがあります。だから、われわれの機能が表現だけに閉じ込められて、コストとしてしか理解されないと、安くてもっといいものを外から調達しようという話になる。それはわれわれが負けているわけで、経費ではなく、ミッションとしての評価に繋げていかないと、会社の中での地位は確立できません。

デザインはどうしても作品的な価値観になりやすい。そのほうがやりやすいところがあって、そこをやっていれば間違いなくできるし、形に見えた成果も出てくるのです。しかし、そこに止まっていては新しいミッション、新しい領域を開拓していくことは困難です。自分の慣れた土俵でやろうという習性がまだまだある。それを突き破るということが、マネジメント上の一つの課題だと思っています。

●中西 元男
PAOS代表、2000年度グッドデザイン賞審査委員長